Los servicios generales y sus paradigmas

A fines del siglo XX e inicios del siglo XXI, las grandes y medianas empresas, tenían áreas de Servicios Generales, que presentaban estructuras verticales con un gran número de empleados que soportaban las actividades de gestión y operativa, algunas contaban con más de 50 empleados (las grandes). Este personal propio brindaba soluciones y garantizaba el adecuado funcionamiento de las instalaciones de las empresas (electricistas, gasfiteros, mensajeros, vigilantes, personal de limpieza, entre otros).

Y que pasaba con las pequeñas empresas en el siglo XX e inicios del siglo XXI ¿Cómo funcionaban los servicios generales? Donde el propietario en muchas ocasiones de manera empírica y durante todo su proceso de crecimiento, es el encargado de las ventas, marketing, compras, finanzas y operaciones; responsable de gestionar y operar todo. Dejando los servicios generales a pequeños especialistas del mercado (informales, familiares o amigos en la mayoría de los casos). Este modelo de negocio sin estructurar y gestionado empíricamente por las pequeñas empresas es el que hoy se está aplicando en las grandes y medianas empresas, con el soporte técnico y de gestión que brinda la capacitación y el avance vertiginoso de la tecnología que pueden acceder este grupo de empresas.

Resistencia al cambio

En la segunda década del siglo XXI, las grandes y medianas empresas comenzaron a cambiar, algunas también generaron cambios en las áreas de Servicios Generales, intentando cambiar la forma de gestionar y operar, adoptando estructuras horizontales y con un número mínimo necesario para gestionar y operar, dejando de requerir numerosa cantidad de empleados, sólo empleando el mínimo necesario para gestionar, tercerizando la operativa (outsourcing).

Pero ¿cuál es el número mínimo necesario para gestionar las actividades de servicios generales? En las grandes y medianas empresas van entre 01 a 04 empleados que pueden gestionar eficientemente las actividades.

Están rompiendo su forma de trabajar, están cambiando su status quo, están cambiando sus reglas de hacer las cosas. Tal como lo define Joel Barker (el hombre paradigma), hay que aceptar las nuevas ideas, hay que romper los paradigmas.

Pero que está permitiendo que este proceso de cambio ocurra: primero, la apertura al gran universo de información que nos permite acceder el internet hoy en día. Segundo, el acceso a la tecnología a menor costo, está cambiando los modelos de negocios. Tercero, el acceso a una gran variedad de proveedores de servicios que rompen la barrera de distancia y tiempo.

El e-business está obligando a las grandes y medianas empresas a ser más ágiles, flexibles y focalizadas en su cadena de valor (modelo extraído de los tratados de Michael Porter), pero muchas siguen operando con sus procesos tradicionales, lo cual hace que durante el proceso de cambio pierdan tiempo y dinero.

Esto nos lleva a otro paradigma que las empresas erróneamente no le brindan la real importancia a las actividades secundarias y mucho menos a los servicios generales, en muchos casos no asignándoles el presupuesto acorde a las necesidades propias de cada realidad y necesidad.

En este punto es preciso recordar que las actividades de los “servicios generales” contribuyen  en “hacer sentir al empleado cómodo en el desarrollo de sus funciones” y “hacer que la empresa sea bien vista por los clientes y proveedores”, como: brindando un adecuado servicio de seguridad, manteniendo las instalaciones aseadas, mobiliario en perfecto estado y con el servicio de comunicaciones operativas, etc. No pretendemos decir que es lo único que permite tener empleados motivados y buena imagen ante nuestros clientes y proveedores.

No quiere decir que las actividades de los servicios generales sean autónomas y no se controlen, muy por el contrario los procesos, presupuestos y contratación de los servicios a terceros deben ser los que otorguen mejor calidad, a costo óptimo y con oportunidad. Los servicios deben ser gestionados de manera eficiente y que cumplan con: calidad, cantidad, costo y el tiempo = C³T.

La mejor forma a nuestro parecer es lo que le denominamos el triángulo operativo entre: servicios generales, el cliente interno (usuario) y proveedores, levantando correctamente las necesidades antes de implementarla; evaluando las mejores alternativas y siempre interactuando con el cliente interno o usuario final.

El triángulo operativo también puede adaptarse a otros procesos de la cadena de valor (actividades primarias y secundarias), si así lo creen conveniente.

Pero lo más importante es que los empleados que ejercen las actividades de los servicios generales, tengan presente las siguientes líneas guías: deben saber que su trabajo vale la pena, porque están haciendo que la empresa sea un mejor lugar, trabajando todos hacia una meta compartida y dejando que los valores los guíen.

Conclusión

En el siglo XXI, las empresas (los gerentes) deben tomar conciencia que el avance tecnológico está cambiando los modelos de los negocios, están rompiendo los paradigmas y que debemos estar alineados a lo que se viene, si queremos estar dentro de las empresas que perduran en el tiempo.

Las empresas deben trabajar con proveedores de servicios que tengan sus procesos homologados, y que pueden cumplir con C³T, siendo ágiles y flexibles en respuesta a las necesidades del mercado.

Ensayo elaborado por:

Luis Rueda Arias

Magíster en Administración Estratégica de Empresas

lrueda@alternativasac.com